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Consultoría
Estratégica

Mundos grandes, problemas pequeños, mundos pequeños, problemas grandes.

Desde el IICH estamos convencidos que las dos principales funciones directivas de nuestro tiempo son la visión estratégica y la gestión de personas. Es por eso que desde nuestra institución queremos ayudar y acompañar a las empresas en sus procesos de transformación y posicionamiento estratégico.

El IICH mantiene una alianza con con Luis Huete uno de los principales pensadores de nuestro tiempo en temas de management. Las líneas de trabajo que estamos desarrollando en colaboración con su organización son:

                                                        *    LA MEJORA DEL TRABAJO COMO EQUIPO                                        *    EN LOS COMITÉS DE DIRECCIÓN

Una colaboración para aumentar la efectividad y eficiencia del equipo. La idea es poner en marcha un proceso de mejora de la cohesión y del trabajo en equipo de los miembros del comité de dirección para aumentar su efectividad y eficiencia.

El progreso como equipo del comité ejecutivo permite una mejora de la gobernanza, disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones, reduce el riesgo en la ejecución de las decisiones, posibilita la captura de sinergias, fomenta la creación de relaciones simbióticas entre sus miembros, aumenta la capacidad de resolver como equipo problemas cada vez más complejos y sirve de ejemplo para otros comités de la empresa.

OBJETIVOS DE LA COLABORACIÓN
  • Poner en valor la diversidad del equipo generando complementariedades y relaciones de valor añadido basadas en el respeto y la confianza Se trata de hacer realidad el axioma de “diversos pero unidos”.
  • Mejorar la dinámica del trabajo del comité revisando el formato, frecuencia, reglas de juego, contenido y dinámicas de sus reuniones.
  • Mejorar la coordinación y la empatía entre los componentes del equipo para crear una cultura colaborativa que mejore la toma de decisiones, la ejecución y el ambiente de trabajo.
  • Hacer del equipo directivo un referente de liderazgo colaborativo para el resto de los equipos de gestión.
LAS ACTIVIDADES PREVISTAS
  • Entrevistas personalizadas a través de una plataforma digital con cada componente del comité ejecutivo y con otros directivos cercanos al comité.
  • Entrega de un documento con el diagnóstico de la situación actual y recomendaciones de mejora.
  • Dos talleres de trabajo de unas 2 horas de duración, a través de una plataforma digital, para discutir las recomendaciones del documento y diseñar un plan de actuaciones.
  • Dos talleres de trabajo de unas dos horas de duración y a través de plataformas digitales donde se discutan ideas y se identifiquen iniciativas que afiancen la cultura de sana discrepancia, seguridad psicológica, “accountability”, colaboración, mejora de la capacidad de ejecución, conversaciones de calidad.
  • Información de retorno al equipo con sugerencias y próximos.
REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Una colaboración para alinear el plan estratégico con la estructura más adecuada para ejecutarlo.
Una estructura es mucho más que un organigrama. Diseñar y evaluar estructuras organizativas no es diseñar y evaluar organigramas. Un organigrama apenas permite ver las líneas de reporte y hacerse una idea del perímetro formal de responsabilidades. El diseño de estructuras es un proceso más crítico y complejo que, además, ha de realizarse de manera iterativa con el diseño de la estrategia.

El punto de partida del diseño de estructuras es el propósito estratégico. A este le sigue un proceso iterativo de retroalimentación mutua entre la estrategia y la estructura. La estación de destino es tanto un plan estratégico donde se detalla la función, como una estructura que permita ejecutar dicho plan. La estructura es la forma que ha de estar al servicio de la función que es la estrategia. Ambos elementos diseñados de forma simultánea e interrelacionada.

El diseño de estructuras requiere, con frecuencia, un contraste con un experto externo. Los directivos que diseñan estructuras son juez y parte en un proceso en el que les vendría bien disponer de la perspectiva de un experto externo que sea independiente. No se puede ver un cuadro cuando se forma parte de este. El gran peligro, especialmente en empresas familiares, es acabar diseñando una estructura en base a personas y no en base a la función que ha de realizar la estructura.

El rediseño de la estructura organizativa conlleva tres grandes actividades: a) la revisión de las responsabilidades y líneas de reporte; b) la revisión de la “capacidad de ejecución” de los directivos que aparecen en el organigrama y c) la estructuración de la gestión por objetivos.

 

Las actividades previstas son las siguientes:

  1. Entrevistas con el CEO para entender el punto de partida, las expectativas del proyecto, las circunstancias del caso y también para informar de los avances del proceso.
  2. Entrevistas individuales con los directivos que seleccione el CEO para conocer sus puntos de vista y tener una visión más global del desafío.
  3. “Desk research” de la documentación de la compañía.
  4. Sesión de trabajo con el grupo de directivos involucrados para generar cohesión alrededor de los cambios propuestos.
  5. Informe con las recomendaciones sobre la nueva estructura y las iniciativas culturales que permitan conseguir una mejor ejecutividad de la estructura organizativa.
MEJORA DE LA GOBERNANZA Y
DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO

Una colaboración para fortalecer la gobernanza en familias empresarias, empresas e instituciones.


Una parte de la resiliencia de las empresas cara a futuras crisis pasa por la mejor colaboración del Consejo con el equipo directivo. Con la lección aprendida de la actual crisis se deberían de acometer cambios en la gobernanza para asegurar la mejora de la efectividad de un Consejo en circunstancias ordinarias y excepcionales.

En la mejora de la Gobernanza sugerimos utilizar tres pasos. El primero es un diagnóstico que permita identificar las causas raíz de las manifestaciones de disfuncionalidad que se producen en el funcionamiento de los órganos de gobierno.

Un segundo paso consiste en analizar si existen en el Consejo las competencias, dinámicas y protocolos para realizar bien su labor y que aseguren una buena colaboración con el equipo directivo. Un último paso consiste en generar una hoja de ruta que permita poner remedio a las deficiencias detectadas en los pasos anteriores.

Las cuestiones que suelen mostrar un recorrido de mejora son la evaluación, control y sistema de refuerzo de conductas de los equipos gestores para que gestionen el corto plazo sin menoscabo del largo plazo; la imparcialidad, independencia y efectividad de los consejeros y de los comités que conforman los máximos órganos de gobierno; evaluación y planes de sucesión, actualización de conocimientos de los miembros del Consejo de Administración sobre cuestiones jurídicas, geopolíticas, estrategia, liderazgo, transformación digital, etc.

La realización de estos proyectos se hará juntamente con el Instituto Gobernanza y Sociedad del que Luis Huete es Vicepresidente.